La dimension humaine au cœur de nos projets!

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Dimension humaine

Les techniques de gestion de projet sont des outils précieux pour l’entrepreneur. Pour une entreprise en démarrage, presque tout est un projet avant de devenir des processus d’affaires bien définis. Pour la PME qui évolue et vit des changements fréquents de structures et de direction, les méthodes de gestion de projet permettent d’orchestrer et de mobiliser le personnel à l’atteinte d’objectifs bien précis, dans un temps défini et des ressources claires.

J’encourage vraiment tous les entrepreneurs à maîtriser la gestion de projet pour accélérer le déploiement de leurs idées.

Au-delà des connaissances de la gestion de projet réside aussi le besoin d’une meilleure compréhension de la dimension humaine dans nos projets. Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) fait déjà honneur aux individus avec les chapitres sur les ressources humaines et la gestion des communications. Malheureusement, encore aujourd’hui, on accorde plus d’importance à la définition de l’échéancier, des livrables et des budgets et nous continuons d’être déçus face aux résultats et aux délais rencontrés.

Grâce à mon parcours atypique avec 25 ans dans la gestion de projet et une dizaine d’années en santé alternative, j’ai appris à mieux intégrer la dimension humaine au grand bénéfice d’une meilleure exécution et surtout à la plus grande satisfaction des gens impliqués.

En supposant que vous avez un projet bien défini (objectif, livrable, échéancier, budget) qui fait partie des priorités de l’entreprise, on peut alors se concentrer sur le volet humain. L’analyse des parties prenantes, internes et externes, est des plus utile à cette jonction. Des gens assignés à travailler sur le projet, à la direction, aux clients, aux collaborateurs, aux compétiteurs, et toute autre personne ou tout autre groupe sujets à influencer le déroulement et l’aboutissement du projet.

Le projet évolue dans une toile d’araignée de gens reliés de près ou de loin, soit par des intérêts communs, des besoins personnels ou tout simplement le mandat qui leur a été assigné.

Chaque intervenant a des priorités, des besoins et une réalité bien différente. Certains veulent ardemment travailler sur notre projet, alors que d’autres aimeraient beaucoup mieux ne pas en entendre parler, ou pire encore, voir le projet échouer.

Il faut reconnaître que ceci n’a rien de personnel et être en mesure de comprendre où chacun se situe pour bien évaluer la collaboration que nous obtiendrons de chacun et les actions à prendre pour s’assurer d’amener notre projet à terme. Il est critique de réaliser que ce n’est pas parce que nous sommes le patron qu’automatiquement tous voudront travailler sur notre projet.

Ensuite, en plus de bien choisir les personnes selon leurs compétences, il faut s’assurer que les gens ont la perception d’avoir le temps requis pour travailler sur le projet. Celle-ci peut-être bien différente de notre perception. Au besoin, on peut avoir à influencer la perception de certains ou encore négocier avec eux ou leur superviseur immédiat le temps requis pour l’exécution des tâches identifiées. Ce qui est primordial, c’est que les gens impliqués aient la perception d’avoir le temps de travailler sur le projet.

Il faut ensuite évaluer le désir de travailler sur le projet. Nous sommes des êtres bien complexes et les neurosciences révèlent que nous préférons en général travailler sur ce qui est familier plutôt que sur quelque chose de nouveau. La nature d’un projet est de créer quelque chose de nouveau. Donc par défaut, plus à l’encontre de nos dispositions naturelles. Heureusement, nous avons tous des champs d’intérêt différents et des degrés différents de désir pour le changement.

Trouver le bon dosage de désir est important pour nous assurer que les gens vont prioriser leur temps de façon à accomplir leur tâche au bon moment. S’il y a un manque d’intérêt nous devrons trouver une façon de le générer, sinon nous risquons d’avoir à passer beaucoup de temps à surveiller chaque livrable en matière d’échéancier et de qualité. Ceci est beaucoup plus épuisant que de créer l’engouement pour le projet dès le départ.

Une fois que nos ressources ont les compétences, le temps et l’intérêt nécessaires, il est important qu’elles se sentent appréciées et supportées. Pour répondre à ce besoin, je m’assure de les impliquer dans la définition du projet et de leur parler régulièrement.

J’apprends à les connaître personnellement. Je leur démontre régulièrement mon appréciation et que je suis là pour eux. Je suis sincère. Sans eux, je n’arriverais à rien. J’adapte mon style à leur besoin d’autonomie ou de suivi. J’accorde aussi beaucoup d’importance à la dynamique de l’équipe et la fierté de faire partie de l’équipe. Évidemment, il y a beaucoup plus à faire sur le volet humain, mais cela offre un bon départ.

Le PMBOK fournit plus de pistes pour incorporer davantage l’aspect humain. Porter attention particulièrement à la gestion des parties prenantes. Pour le reste, il suffit de comprendre la réalité des gens sur notre projet et d’avoir autant à cœur leur personne que leur contribution.

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