Comment mieux gérer sa chaîne d’approvisionnement interne?

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Chaîne d'approvisionnement interne

À titre de dirigeant d’entreprise, peut-être êtes-vous victime de votre succès, vos produits et vos services sont demandés, votre carnet de commandes est bien rempli, mais vos délais de livraison s’allongent et vos clients peuvent devenir insatisfaits par rapport à vos promesses. Que faire ?

Premièrement, il faut comprendre que tout est question de capacité à répondre à la demande. Dans la mesure où celle-ci n’est pas trop sollicitée, il y a toujours possibilité de compenser les mauvaises décisions. En fait, plus l’organisation possède de la capacité de production excédentaire, plus on est en mesure de se reprendre sans que nos clients soient au courant de nos problèmes.

Mais plus nos ventes augmentent, moins il y a place à l’erreur pour compenser les décisions inadéquates. Gérer nos « BUFFER » (tampons) devient essentiel afin d’éviter la perte de contrôle.

Mais ces « BUFFER », quels sont-ils ?  

Eh bien, il en existe plusieurs, qui peuvent être utilisés pour mieux contrôler la chaîne d’approvisionnement interne :

  • Le buffer de capacité: c’est la capacité de production excédentaire que nous possédons par rapport à ce que les clients nous demandent. Plus les ventes augmentent, plus le buffer diminue, donc moins on a de flexibilité pour répondre à la demande. Conséquence : les délais augmentent;
  •  Le buffer de l’inventaire: ce sont les accumulations de produits semi-finis ou finis que nous créons délibérément ou non afin justement de pallier l’augmentation de la demande. Mais son utilisation peut nous pénaliser si nous n’avons pas les bons inventaires aux bons endroits. Tout devient question de prévisions de ventes, et si on se trompe, les délais augmentent et on risque le gaspillage;
  • Le buffer de main-d’œuvre: un peu comme de la capacité de production excédentaire, on n’utilise pas toute la capacité de la main-d’œuvre afin de pallier les variations de la demande, qui n’est, la plupart du temps, jamais stable et qui évolue en alternance à la hausse et à la baisse. Par contre, son utilisation peut faire augmenter nos dépenses d’exploitation afin de soutenir le surplus de main-d’œuvre pour répondre aux pics de demande;
  •  Le buffer de délai: c’est du temps que l’on s’alloue à certains endroits dans la chaîne d’approvisionnement interne pour pallier des retards engendrés par une plus grande utilisation des ressources. Comme son nom l’indique, l’utilisation du buffer de délai entraîne inévitablement des temps de livraison plus longs;

Bien que ces « BUFFER » soient utilisés de manière intuitive, tout est aussi fait dans le but de coordonner leur utilisation afin d’éviter le gaspillage de ressources.

La différence entre la rentabilité de deux entreprises qui vendent et fabriquent les mêmes produits réside dans leur capacité à éviter le gaspillage !

Alors, comment gérer de manière optimale l’utilisation des « BUFFER » tout en évitant les gaspillages et en respectant les dates promises aux clients ?

La dynamique PLANIFICATION-EXÉCUTION devient l’élément fondamental qui permet l’optimisation des « BUFFER » et la rencontre des dates clients.

Dans les faits, nous avons besoin d’un système de planification qui représente les caractéristiques de notre entreprise afin de permettre aux opérations de réussir avec succès la réalisation du plan de production.

Un plan de production exécutable qui optimise l’utilisation des « BUFFER » doit être conçu. Ce plan doit viser à optimiser l’utilisation des ressources selon les goulots d’étranglement de notre entreprise afin de s’assurer que ceux-ci sont utilisés de manière à ne pas perdre de temps à ces opérations/activités critiques.

Chaque minute perdue aux goulots devient de la capacité perdue !

De manière générale, les dirigeants d’entreprise accordent de l’importance aux secteurs des VENTES et des OPÉRATIONS, mais peu sont conscients de l’importance du groupe responsable de la planification, le SUPPLY CHAIN (chaîne d’approvisionnement).

Ce groupe est la pierre angulaire qui permet l’optimisation de l’utilisation des ressources et qui fait la différence entre une entreprise rentable et une entreprise qui perd de l’argent.

Dans mon prochain article, j’expliquerai comment on peut bâtir un système de planification performant.

À bientôt !

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Jean-François Fontaine

Jean-François Fontaine B.Ing. M.Sc.A.
Profit Maker chez www.visionprofit.ca
Pour croître, il faut plus que réduire ses coûts et augmenter ses $ de ventes, il faut s’assurer que son modèle d’affaire maximise les profits. Le travail des représentants doit viser à maximiser la contribution des ventes aux profits.
Avec une formation d’ingénieur et une maîtrise en gestion, j’aide depuis plus de 30 ans les chefs d’entreprises à mesurer précisément l’impact des ventes sur leurs profits afin d’adapter leur modèle d’affaires de manière à créer un plan de croissance qui maximise les résultats des ventes sur les profits.
Mon approche unique basée sur le COÛT PAR JOUR met l’emphase sur l’essentiel et laisse de côté ce qui est superficiel afin de permettre aux dirigeants de PME de rencontrer leurs objectifs de profits.
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