Le coût par jour, “Benchmark” de notre compétitivité

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coût par jour

Au fil des 30 dernières années, il m’a été permis d’analyser et de comparer une variété d’entreprises afin de mieux comprendre lesquelles avaient du succès. Et ce que j’y ai découvert est des plus étonnant; ce sont celles qui ne cherchent pas spécifiquement à réduire leurs coûts, mais davantage à mieux vendre qui ont le plus de succès. Bien qu’il soit important de contrôler ses coûts et de tenter de les réduire si possible, cette stratégie est défensive et ne permet pas d’accroître la valeur de l’entreprise.

Dans mon dernier article intitulé « Soumissions, la face cachée des coûts indirects », j’explique à l’aide d’un exemple que c’est l’entreprises qui fait les profits, et non pas le produit. Dans les faits, les règles d’allocation des coûts introduisent un billet de sur ou de sous-imputation qui finissent par masquer les véritables priorités de l’entreprise afin d’accroître les profits.

Il existe une notion peu connue qui vise à gérer l’entreprise avec le COÛT PAR JOUR. Celui-ci caractérise le fonctionnement de votre organisation et représente tout ce que vous devez dépenser afin d’avoir pignon sur rue afin d’offrir à vos clients et prospects vos produits ou services.

Ce coût par jour vous définit par rapport à vos compétiteurs et vous permet d’établir des stratégies de prix et de différentiations qui peuvent vous permettre d’augmenter vos parts de marché.

Le coût par jour se calcule en additionnant tous les coûts qui ne sont pas variables à la vente. Ça veut donc dire, qu’il y ait ou non une vente, l’organisation doit supporter ces coûts.

Quand on le calcule sur la base des périodes comptables, on trouve qu’il est très stable sur une base journalière ou saisonnière. Trouver son COÛT PAR JOUR, c’est identifier le niveau de compétitivité de l’entreprise par rapport à ses concurrents, mais c’est aussi identifier notre flexibilité à répondre aux prix dictés par les marchés.

Plus concrètement, on le calcule en additionnant les éléments suivants :

  • Tous les coûts de main-d’œuvre directs;
  • Tous les coûts de main-d’œuvre indirects;
  • Tous les frais généraux;
  • L’amortissement.

Le tout divisé par 260 jours (52 semaines X 5 jours)

La plupart d’entre vous vont soulever l’objection que les coûts de main-d’œuvre directs sont variables en fonction des volumes de ventes et, qu’en conséquence, le COÛT PAR JOUR ne veut rien dire !

Eh bien, si nous étions en 1780 lors de la révolution industrielle, je serais d’accord avec vous, mais les choses ont bien changé depuis les 250 dernières années.

Dans les faits, au cours du 18e siècle, il est vrai que la main-d’œuvre était 100 % liés aux volumes de ventes. D’ailleurs, les gens étaient payés à la pièce, donc ceux-ci se devaient d’être présents afin de pouvoir gagner un salaire, sinon, pas de travail pas de paye !

Au cours du 20e siècle, nous avons assisté à l’émergence des conditions de travail, des unions syndicales, des avantages marginaux, etc. et cette amélioration de ces conditions ont eu pour effet de commencer à déconnecter les coûts de main-d’œuvre directs des volumes de production.

Aujourd’hui, en 2018, avec la rareté de la main-d’œuvre tant décriée par les entreprises et les médias, nos organisations sont tributaires de la main-d’œuvre pour livrer de la valeur à leurs clients. Et donc dans ce contexte, les coûts de main-d’œuvre ont tendance à devenir de plus en plus fixes, peu importe le niveau des ventes. On veut garder notre main-d’œuvre même si les ventes ne sont pas au rendez-vous afin d’éviter des coûts de formation élevés.

Ce qui est important de comprendre, c’est que les systèmes de prix de revient traditionnels n’ont pas évolués afin de refléter la nouvelle réalité de nos entreprises. Bien que dans les années 1970-80 de nouveaux systèmes de prix de revient de style « Activity Base Costing » ont vu le jour, il demeure quand même vrai que ces méthodes de calcul continuent à considérer la main-d’œuvre comme directe et proportionnelle aux volumes de ventes.

Les organisations « opèrent » donc avec un coût par jour qui n’est pas variable en fonction des volumes de ventes !

Mais dans le contexte où l’on comprend que les priorités de ventes dictées par les systèmes de prix de revient conventionnels ne sont peut-être pas les bonnes, comment s’assurer que l’on donne les bonnes orientations à l’équipe des ventes ?

Ça veut dire que l’on doit mesurer autrement la participation des produits vendus aux profits de l’entreprises. Dans mon prochain article, je vous expliquerai comment on peut mesurer la participation des ventes sur une toute nouvelle base, le CASH-FLOW/HEURE.

Car après tout, la valeur de votre entreprise n’est-elle pas fonction des CASH-FLOW que votre organisation génère ?

À bientôt !

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Jean-François Fontaine

Jean-François Fontaine B.Ing. M.Sc.A.
Profit Maker chez www.visionprofit.ca
Pour croître, il faut plus que réduire ses coûts et augmenter ses $ de ventes, il faut s’assurer que son modèle d’affaire maximise les profits. Le travail des représentants doit viser à maximiser la contribution des ventes aux profits.
Avec une formation d’ingénieur et une maîtrise en gestion, j’aide depuis plus de 30 ans les chefs d’entreprises à mesurer précisément l’impact des ventes sur leurs profits afin d’adapter leur modèle d’affaires de manière à créer un plan de croissance qui maximise les résultats des ventes sur les profits.
Mon approche unique basée sur le COÛT PAR JOUR met l’emphase sur l’essentiel et laisse de côté ce qui est superficiel afin de permettre aux dirigeants de PME de rencontrer leurs objectifs de profits.
1-514-919-8416

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