Les piliers de l’industrie sont présentement confrontés à de nouveaux joueurs qui se disent agiles, flexibles, innovateurs et à l’écoute des employés. Il est facile lorsqu’on démarre une nouvelle entreprise de mettre en place une structure horizontale agile et décloisonnée.
Mais qu’en est-il des autres ? De ceux qui fonctionnent en silos depuis des années, de ceux dont la mémoire d’entreprise est dans la tête de leurs plus loyaux et anciens employés qui approchent la retraite ? De ceux qui sont confrontés à un contraste de culture entre leurs fidèles baby-boomers et les milléniaux désireux de tout changer ? C’est une réalité que bien des entreprises vivent en ce moment et le virage est loin d’être facile.
L’humain est une créature d’habitudes et le changement est loin d’être bien reçu même si on se dit ouvert à celui-ci. Nous n’avons qu’à penser à la routine du matin. Chacun a un ordre bien précis dans lequel les choses doivent se passer une fois les pieds sortis du lit. On imagine maintenant l’impact des changements dans une routine de travail. C’est une route souvent très ardue.
Pour réussir sa structure horizontale agile : faites un plan!
Comment doit-on alors s’y prendre pour transformer une structure traditionnelle en structure horizontale agile ? La réponse est à la fois simple et complexe.
Simple en ce sens que la planification est la clé du succès et complexe, car la gestion du changement est un art à maîtriser pour transformer un climat d’insécurité en environnement novateur et stimulant.
Les questions à se poser sont donc les suivantes : Est-ce que les rôles et les responsabilités de chacune de mes équipes, de chacun de mes départements ou de chacun de mes services sont clairs et bien compris ? Est-ce que les fonctions sont bien définies et les objectifs, bien établis ? Est-ce que j’ai les bons joueurs aux bons endroits pour réaliser cette transition ? Est-ce que je suis conscient que l’adhésion au changement est un des facteurs qui feront de ma démarche un succès ou un échec ?
Pour réussir une transition vers une structure horizontale agile, l’implication des joueurs de l’équation est primordiale. Tout passe par la responsabilisation des individus. Dans la pyramide de Maslow, le besoin de sécurité se retrouve dans les besoins primaires des humains. Ainsi, il faut comprendre que les changements déstabilisent les gens et causent conséquemment de l’insécurité. Avec l’insécurité viennent l’angoisse, la peur et les barrières limitatives. La gestion du changement s’inscrit donc dans un contexte très psychologique et l’entreprise doit être outillée pour faire face à ces éléments de nature humaine.
Pour changer de structure, il faut tout d’abord un plan de changement mesurant tous les impacts non seulement financiers, mais humains dans l’organisation. Beaucoup de dirigeants négligent le côté humain et se surprennent à ne pas être capables d’implanter le changement. Tant que la peur et l’insécurité sont présentes, il est impossible d’atteindre les résultats souhaités. Le savoir-être est un incontournable dans une situation de transition. La courbe du changement est prévisible et permet de se mettre en perspective.
Le choc, le déni, la colère, la négociation, la tristesse, l’expérimentation, la décision et l’intégration. Voilà toutes les phases par lesquelles chaque individu passe lorsqu’il est confronté à un changement. Chaque personne a son rythme en fonction de son expérience et de ses blessures personnelles. C’est là que le leadership de transformation prend toute son ampleur. Pour faire un changement aussi gros qu’un changement de structure organisationnelle, un leader transformationnel doit être en avant-plan.
Il doit convaincre, rassurer, écouter, être patient, accompagner, motiver, réconforter, remercier, être empathique, etc. Il ne suffit plus de suivre l’idée du patron. L’idée doit être bonne et vendue pour susciter l’adhésion et ainsi provoquer le changement.
Il est possible de faire un changement de structure. Il faut cependant être conscient que le plus gros risque d’échec sera de penser que seuls les autres auront besoin de changer. Plus rien n’est permanent. Le plus gros obstacle au changement n’est ni le temps ni les ressources financières, mais bien les barrières de chaque individu de l’entreprise, y compris soi-même.
