Comme se plaisait à le dire feu le premier ministre du Québec Maurice Duplessis : « Ça va comme c’est mené ! ». Ainsi, la transformation des entreprises tant sur le plan du numérique que de l’innovation passe nécessairement par une évolution du mode de gestion afin qu’il soit collaboratif plutôt que strictement bureaucratique. C’est un passage obligé autant qu’un impératif catégorique.
Il n’y a pas de changement organisationnel sans que le comportement des dirigeants change également. Il ne s’agit pas de changer de gestionnaire, mais de changer de gestion. Il est là le défi. Mais changer pour quoi et changer pourquoi ?
La pénurie de main-d’œuvre, du moins au Québec, même si ce n’est pas le cas en France, tout comme la mondialisation des marchés et une concurrence de plus en plus vive forcent la réflexion et une remise en question des gestionnaires et de leur rôle dans l’entreprise.
Une fois le mythe du leader charismatique et inspirant dépassé, on est en droit de s’interroger sur les pratiques managériales, sur le processus de gestion qui, avouons-le, est hérité du siècle passé. Si le taylorisme et le travail à la chaîne ont eu leurs heures de gloire, ce n’est plus le cas aujourd’hui. L’heure est à l’intelligence collective.
Le processus de gestion se décline en quatre étapes : la planification, l’organisation, la mobilisation remplaçant la direction et finalement la reconnaissance en lieu et place du contrôle. Le ton est ainsi donné. La planification stratégique se doit d’être dynamique et de concilier les initiatives prévues avec les possibilités qui ne manqueront pas de se présenter. On peut donc parler d’ordonnancement des priorités suivant une évaluation commune du rapport coûts-bénéfices.
Quant à l’organisation, le fin mot est l’agilité. Il passe par la pratique du SCRUM avec une mise au point quotidienne du réalisé, du à faire et du soutien à s’apporter.
Or, le meilleur est à venir, avec la mobilisation et la reconnaissance qui tranchent sur les pratiques ancestrales. Les deux se caractérisent par un mode de relation mutuelle empreint de respect, de confiance et de gentillesse.
La mobilisation exige qu’on fasse une place à l’autre, qu’on l’intègre dans la vision d’entreprise afin qu’il s’y reconnaisse comme partie prenante et pas simplement comme exécutant. C’est ce que la reconnaissance va renforcer positivement avec une approche appréciative constante. Les indicateurs de performance vont nous permettre de suivre le déploiement de la stratégie et en corollaire les résultantes.
Or, cette transition managériale va forger une nouvelle culture organisationnelle qui, rappelons-le, s’incarne dans le comportement des dirigeants, dans les bottines plutôt que dans les babines.
Dès lors, on réalise que la transition managériale précède en quelque sorte la transformation organisationnelle, l’anime et la dynamise. Les valeurs en émanent plutôt que de la précéder comme des vœux pieux et désincarnés qui s’inscrivent en faux par rapport à la réalité. C’est le terreau permettant d’espérer une meilleure récolte en matière de performance pérenne. Si quoi faire dépend du contexte propre à chaque entreprise le comment quant à lui est commun, se former et pas juste s’informer.
