La problématique
La pénurie de main-d’œuvre
La pénurie de main-d’œuvre handicape la croissance des organisations. Elles peinent à recruter les moins pires, alors qu’elles recherchent les meilleurs. Leur développement est compromis et la poursuite de l’excellence décline inexorablement vers la médiocrité.
L’engagement des employés
Dans un sondage sur l’engagement des employés, Gallup révélait qu’au Canada, 16 % des employés sont engagés, 70 % sont non engagés et enfin 14 % sont activement non engagés. Ce déficit d’engagement se traduit par un manque à gagner substantiel qui rogne la profitabilité.
La pérennité des organisations
Les initiatives prises par les employeurs afin d’améliorer les conditions physiques de travail ont un impact à la fois mitigé et éphémère sur la productivité de leur personnel. À telle enseigne, qu’ils rivalisent d’imagination et ne savent plus quoi faire devant cette escalade.
Les axes de transformation
L’attraction des talents
En communication, l’identification précise de la cible est fondamentale. Dans ce cas-ci, il ne s’agit pas tant de ses paramètres sociodémographiques que motivationnels. Ainsi, on distingue facilement ceux qui souffrent de burn out, puis les bore out, qui s’ennuient dans leur travail. Or, plus récemment, on a mis le doigt sur une nouvelle catégorie les brown out, qui considèrent qu’ils sont sous-utilisés dans leur travail. Ce sont eux, les talentueux qu’on doit cibler.
Alors que la sécurité d’emploi faisait le bonheur des baby-boomers, le défi et l’autonomie semblent rejoindre les motivations des milléniaux. Les contextes de travail étant très diversifiés, il est opportun de pouvoir interviewer des milléniaux en emploi pour connaître, dans le cadre d’un focus group, les motivations à accepter un emploi, mais surtout à y rester. Nous devons identifier leur raison d’être (Ikigai) afin de formuler un message attrayant qui convient et qui convainc les cibles qu’on veut interpeler.
Les médias sociaux sont devenus des incontournables dans l’attraction de talents. C’est l’endroit où on déploie sa marque-employeur. Sa visibilité doit être continuelle afin de faire coïncider l’offre et la demande. En ce sens, l’attraction de talents est permanente, alors que le recrutement pour un poste précis est ponctuel. Sous cet angle, il serait opportun de mobiliser l’ensemble de ses collaborateurs afin d’assurer une présence signifiante sur les réseaux sociaux à travers le témoignage des artisans de l’entreprise.
La mobilisation de la créativité
Recruter de véritables talents est une chose. Les mobiliser pour qu’ils expriment toute leur créativité dans leur travail en est une autre. Le fin mot à ce chapitre a été pendant longtemps la gestion des compétences, des savoir-faire. Or, une nouvelle dimension est apparue plus récemment, soit la gestion des appétences, l’aimer-faire. Reconnaissons qu’il ne suffit par d’être bon dans son travail, encore faut-il l’aimer pour s’y adonner corps et âme. L’arrimage entre savoir-faire et aimer-faire canalise l’énergie créatrice.
L’engagement à l’égard de l’entreprise se fait par rapport au projet d’entreprise, au but poursuivi. C’est là qu’intervient la vision d’entreprise. Où se voit-on dans 5 ans ? Souvent, la vision d’entreprise, qui se distingue de sa mission, qui est sa raison d’être, est exposée par les dirigeants sans que leurs collaborateurs aient leur mot à dire. Comment peut-on adopter une vision qui nous serait étrangère et dans laquelle on ne se reconnaît pas ? La cocréation de la vision est indispensable à l’engagement.
Si le travail à la chaîne, le taylorisme, a permis la production de masse, la complexité de l’environnement d’affaires requiert aujourd’hui un autre mode de production qui fait appel cette fois à l’intelligence collective. Il ne s’agit pas de décider de tout, tous ensemble. Il s’agit plutôt de reconnaître que certaines situations inusitées nécessitent des initiatives originales, innovantes, qui sortent de l’ordinaire. Le recours à l’intelligence collective permet de maîtriser le changement pour en devenir agent et non victime.
La rétention grâce à l’épanouissement
De la même façon qu’on peut identifier les motivations à accepter un emploi, on connaît les raisons des départs volontaires. Ce sont fondamentalement les relations avec le supérieur immédiat qui causent problème. De façon plus générale, on parle de culture d’entreprise.
Or, une culture d’entreprise s’incarne dans le comportement de ses dirigeants au-delà du discours tenu. En fait, les bottines priment sur les babines. C’est à la faveur d’une culture d’entreprise innovante qu’on consolide le sentiment d’appartenance.
Dans cette foulée, on invite les cadres à se transformer en leaders charismatiques et inspirants. Beau programme certes, mais où la barrière est relativement haute. En fait, ce qu’on espère des dirigeants, c’est qu’ils s’adaptent au contexte humain de l’entreprise plutôt que d’essayer de le mouler à leurs convictions erronées. On parle alors de leadership adaptatif où le dirigeant prend en compte chacun de ses collaborateurs pour constituer cet ensemble permettant d’aller plus loin, plus longtemps et plus sûrement.
C’est là que l’intelligence émotionnelle est requise. Elle s’accompagne nécessairement d’une approche appréciative assortie de reconnaissance continuelle. Valoriser nos forces pour combler nos faiblesses plutôt que de s’y attarder, prodiguer de la reconnaissance, dire simplement merci, avant, pendant, puis après que la tâche est complétée. La démonstration a été faite que les reconnaissances non monétaires contribuent plus à la motivation qu’une augmentation de salaire. Une prise de conscience est souhaitable.
