Lorsque j’ai commencé dans le conseil, il y a plus de 20 ans, j’étais certain que les propriétaires d’entreprises qui m’engageaient le faisaient pour atteindre des objectifs d’améliorations opérationnelles afin de donner plus de services et attirer plus de clients. Mais au fil des années, j’ai réalisé que le véritable objectif de tous les dirigeants d’entreprises, quels qu’ils soient visaient, c’était d’augmenter la valeur de leur entreprise; et que le principal moyen choisi pour y parvenir consistait à augmenter les ventes tout en réduisant les coûts.
Mais j’ai aussi réalisé que le mécanisme par lequel l’augmentation des ventes et la réduction des coûts augmentaient les profits n’était pas bien compris en profondeur. On considérait comme une évidence que les profits augmenteraient si on agissait indépendamment sur les éléments VENTES et COÛTS sans vraiment savoir comment ça fonctionne.
Je me suis concentré à mieux définir comment ce mécanisme intervient dans l’entreprise et j’en suis venu à la conclusion qu’il était possible de mesurer l’impact de nos actions sur la base du cash flow/heure généré par nos ventes plutôt que d’utiliser la notion du profit par produit. Après tout, plus l’entreprise génère de cash flow, plus sa valeur marchande augmente et plus on atteint l’objectif poursuivi par tous les dirigeants. Donc, il est possible de gérer votre entreprise pour subordonner toutes nos décisions vers cet objectif si on mesure nos décisions sur la base du cash flow.
Mais comment peut-on y arriver ?
Dans mon dernier article intitulé « Le coût par jour, Benchmark de notre compétitivité », j’explique que les coûts de main-d’œuvre sont beaucoup plus fixes que l’on imagine, et qu’en conséquence, nos organisations sont soumises à un COÛT PAR JOUR qui nous définit par rapport à la compétition. Avec cette nouvelle perspective, il n’est plus possible d’évaluer la rentabilité de nos produits avec les méthodes traditionnelles où les coûts de main-d’œuvre sont alloués aux produits selon la quantité des produits qui sont vendus.
Comment s’assurer de vendre les produits les plus rentables ?
En partant du principe que tous les coûts sont fixes, sauf ceux véritablement reliés à la vente (pas de ventes, pas de dépenses), à savoir le matériel, les frais de transport, les commissions, etc., on est en mesure de calculer combien chacune des ventes participe à « payer » pour le COÛT PAR JOUR afin de complètement absorber celui-ci et générer par la suite des profits. Cette participation aux profits s’appelle contribution, ou si vous préférez, le cash flow réel généré par la vente. Voici comment ça fonctionne :
TOUTES LES CONTRIBUTIONS ($ VENTES – $ MTL)
Moins
COÛT PAR JOUR * 260 JOURS
Égale
PROFITS ANNUELS
Mais toutes les CONTRIBUTIONS (ou cash flow réel) ne se génèrent pas toutes à la même vitesse ! En fait, il y a des profits qui se font plus rapidement que d’autres. Et c’est à ce niveau que nous devons présenter la notion de vitesse pour connaître les CASH FLOW/HEURE qui sont générés par notre entreprise.
Sans entrer dans tous les détails techniques qui permettent d’identifier les vitesses qui caractérisent notre entreprise, réfléchissons à nos processus de production. Que ceux-ci soient des processus de production de services ou de produits, notre organisation est caractérisée par une capacité à les générer. En d’autres termes, notre entreprise est en mesure de générer une certaine quantité de produits ou de services sur une base journalière.
Si l’on prend la quantité totale de produits ou services qui sont disponibles après une journée de travail et que l’on divise cette quantité par 8 heures de travail, on obtient une vitesse correspondant au nombre de produits ou services généré par heure.
Donc, les $ de contributions obtenus multipliés par la vitesse de production nous permettent de connaître les $ de cash flow/heure qui sont générés par nos différents produits ou services.
($ VENTES – $ MTL) * VITESSE DE PRODUCTION = CASH FLOW/HEURE
Considérant que nos différents produits ne se vendent pas tous au même prix, qu’ils n’ont pas les mêmes coûts de matériels et que les vitesses de production de chacun sont différentes, on obtient une classification des produits qui permet de connaître quels sont les produits ou services qui génèrent le plus rapidement nos cash flows.
Parce qu’il y a des profits qui se font plus vite que d’autres, le choix des produits ou services à offrir est primordial pour maximiser la valeur de l’entreprise !
Dans le contexte où le prix d’un produit est directement relié au marché à l’intérieur duquel il est offert, ça veut dire qu’il est possible d’identifier un mix-marchés/mix-produits optimal vers lequel notre entreprise devrait tendre (cibler) pour maximiser ses cash flows.
Dans mon prochain article, je vous expliquerai ce qu’est un FLUX DE REVENUS et comment on peut définir une stratégie mix-marchés et mix-produits en les utilisant.
Car après tout, ce que notre entreprise génère, c’est plus que des produits ou des services, mais davantage des FLUX DE REVENUS qui se mesurent sur la base du CASH FLOW/HEURE !
À bientôt !
