Soumission : la face cachée des coûts indirects !

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Soumission

Après plus de 20 années à aider les PME, j’ai plus d’une histoire à raconter sur différentes situations qui amènent les chefs d’entreprises à prendre des décisions qui ne sont pas toujours les bonnes.

Une en particulier m’a profondément marqué, car elle met en cause une idée préconçue selon laquelle perdre une soumission parce qu’elle ne respecte pas la politique de coût de l’entreprise est une bonne décision. À vrai dire, tout dépend du contexte où cette décision est prise. Laissez-moi vous raconter cette histoire.

Il y a quelques années, un de mes clients qui éprouvait des problèmes de rentabilité me disait avoir de la difficulté à vendre. Lorsque je lui ai demandé pourquoi, il m’a expliqué que ses soumissions, prises sur une base individuelle, ne lui permettaient pas de faire de l’argent et qu’il n’avait d’autre choix que de les laisser à la compétition.

Lorsque je lui ai demandé de me donner un exemple concret, il m’a expliqué que ses produits fabriqués sur une ligne intégrée de production aux prix demandés par ses clients ne génèrent qu’un maigre profit, bien inférieur à la politique de profit par produit établie par son CFO. Selon sa perspective, ses coûts étaient trop élevés, et il était impossible de faire de l’argent.

Je lui ai donc demandé si la vente de ses produits aux prix des clients moins ce qui est véritablement variable lors de la vente (c’est-à-dire, le coût du matériel, la commission aux vendeurs, le transport, etc.) lui permettait de générer des contributions positives. Rapidement, il m’a dit « Oui, je génère de grosses contributions de plusieurs centaines de milliers de dollars avec la vente de ces produits, mais je ne fais pas de profit !».

Je lui ai donc demandé à combien il évaluait le taux d’occupation de sa ligne intégrée de production. Il m’a répondu : « environ 35 % d’utilisation ».

De là, je lui ai demandé : As-tu besoin d’engager du personnel afin de remplir tes obligations si tu acceptes ces commandes ? Il m’a répondu : « Non, l’acceptation de ces commandes aurait pu être faite avec mon personnel sans embauche supplémentaire ».

Ma dernière question la plus importante a été la suivante : Quels clients vont remplacer ces grosses commandes pour lesquelles tu dis ne pas faire d’argent alors que tu génères plusieurs centaines de milliers de dollars de contributions sans engager de personnel et que tes équipements ont un taux d’utilisation de seulement 35 % ?

Devinez sa réponse : « Aucun, je ne suis pas en mesure de vendre parce que le profit par produit ne respecte pas la politique de rentabilité de l’entreprise ».

Cette situation vous rappelle quelque chose ?

En fait, ce qu’il faut comprendre ici, c’est que si les commandes avaient été acceptées, celles-ci n’avaient aucune implication sur les coûts déjà assumés par l’organisation. La production des commandes ne demandait pas l’embauche de personnel supplémentaire, la ligne intégrée disposait d’un surplus de capacité qui permettait de fabriquer les commandes sans risque de manquer de capacité afin de saisir d’autres occasions alors encore inconnues lors de la prise de décision.

Mais ce qui rend la décision de mon client encore plus incompréhensible, pourquoi refuser de produire si aucune autre commande ne peut venir se substituer à celles-ci, qui génèrent, on l’a déjà mentionné, plusieurs centaines de milliers de dollars de contributions.

Dans les faits, le client avait la possibilité d’accepter de générer une contribution supplémentaire sans avoir à engager des coûts supplémentaires. Quand on y pense, ça veut dire que toutes les contributions supplémentaires générées représentaient d’autres profits pour lesquels il n’avait qu’à dire « oui » à ce qui lui était demandé, au prix demandé.

La commande a été donnée à la compétition, et finalement, aucun coût fixe, incluant la main-d’œuvre directe affectée à la ligne intégrée, n’a pu être absorbé par les commandes refusées. Le résultat final, c’est que les coûts unitaires des autres commandes ont augmenté en raison d’un nombre inférieur d’unités produites et que les profits de l’entreprise ont été à la baisse.

Si je vous parle de cette histoire, c’est qu’elle permet de mettre en perspective un fait important quant à la rentabilité de nos organisations.

CE N’EST PAS LE PRODUIT QUI FAIT LE PROFIT, MAIS L’ENTREPRISE

Et dans ce contexte, il est important de toujours garder à l’esprit que perdre une soumission ne fait pas disparaître les coûts qui y sont associés.

Mais alors, comment prendre de bonnes décisions relatives aux coûts et s’assurer d’atteindre les objectifs de rentabilité ? Mon prochain article traitera justement du COÛT PAR JOUR, qui définit le niveau de compétitivité de nos PME.

À bientôt !

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Jean-François Fontaine
Jean-François Fontaine B.Ing. M.Sc.A. Profit Maker chez www.visionprofit.ca Pour croître, il faut plus que réduire ses coûts et augmenter ses $ de ventes, il faut s'assurer que son modèle d'affaire maximise les profits. Le travail des représentants doit viser à maximiser la contribution des ventes aux profits. Avec une formation d’ingénieur et une maîtrise en gestion, j'aide depuis plus de 30 ans les chefs d'entreprises à mesurer précisément l'impact des ventes sur leurs profits afin d'adapter leur modèle d'affaires de manière à créer un plan de croissance qui maximise les résultats des ventes sur les profits. Mon approche unique basée sur le COÛT PAR JOUR met l'emphase sur l'essentiel et laisse de côté ce qui est superficiel afin de permettre aux dirigeants de PME de rencontrer leurs objectifs de profits. 1-514-919-8416

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