Il est politiquement correct d’affirmer qu’une culture d’entreprise se compose de la triade mission, vision, valeurs. C’est une idée reçue à laquelle on a tous cru. Or, la réalité est plus nuancée. En fait, une culture d’entreprise s’incarne dans le comportement de ses dirigeants. Ça se passe donc dans les bottines plutôt que dans les babines. Tentons de voir.
La mission d’une entreprise, sa raison d’être, lui est généralement donnée par son fondateur, puis par ses dirigeants dans une perspective de perpétuité. Il ne serait pas futile d’inviter les collaborateurs à la redéfinir ou à la rafraîchir, notamment dans la perspective d’une révision du modèle d’affaires. Ce n’est pourtant pas une nécessité dans tous les cas.
En fait, l’accent devrait être mis sur la vision de l’entreprise. Où est-ce que l’on se voit dans 5 ans ? C’est l’aspiration, le rêve, le projet d’entreprise qui doit être formulé en cocréation par l’ensemble des collaborateurs. Pour qu’ils s’engagent à concrétiser la vision, ils doivent s’y reconnaître comme l’expression de leur propre désir.
Afin de consolider l’engagement, il est important d’interroger la perspective personnelle de chaque collaborateur, comment se voit-il dans cette vision dans 5 ans. La raison d’être s’exprime dans le schéma Ikigai ci-après et doit faire corps avec la culture d’entreprise, avec son projet. Il s’agit en quelque sorte de fusionner les désirs, les envies de faire.
Quant aux valeurs, on assiste tristement au plus joyeux des bazars. On confond de façon inappropriée valeurs, considérations éthiques et vœux pieux. Une recherche sur Google au sujet des valeurs d’entreprise nous sert de canevas. Elles sont exprimées, affichées, puis après, délaissées, oubliées. Pourtant, les valeurs sont au cœur de la culture d’entreprise.
Les valeurs reflètent les relations et les comportements attendus, tant des employés que des dirigeants. Les dirigeants témoignent au quotidien des véritables valeurs de leur entreprise. Toute fausse note fait s’écrouler la culture conceptualisée de l’entreprise. Il n’y a pas de vérité alternative. La supercherie éclate au grand jour. Sous cet angle, les valeurs constituent une chaîne, mieux une échelle, qu’on gravit, qu’on s’approprie, pour les faire siennes.
Pour les vivre, les gestionnaires doivent innover dans leur mode de gestion défini par le processus suivant : planification dynamique, organisation agile, mobilisation plutôt que direction et reconnaissance plutôt que contrôle. Ce n’est qu’au prix d’une formation en innovation managériale que leur comportement peut évoluer vers l’intelligence collective.
Méfiez-vous de la pensée unique et faites preuve de discernement. Au besoin, faites-vous accompagner. Dépassez le mythe commode, le prêt à penser pour en questionner le bien-fondé et la portée structurelle ou simplement conjoncturelle. L’alignement du sens en matière de direction et de signification lui confère toute sa puissance.
