Un jour, Louis, le patron de Vincent a proposé à quatre employés, dont Vincent, de prendre la relève en achetant 50 % des actions. L’entreprise ayant été évaluée à 450 000 $, Vincent a hypothéqué sa maison et acheté 12,5 % des actions et Louis, profitant de sa semi-retraite, est parti en vacances.
Comme les nouveaux actionnaires s’entendaient bien, ils ont dirigé l’entreprise en collégialité en prenant des votes majoritaires à propos de tout. Ils ont fait décorer les bureaux, réparti les dossiers clients entre eux, s’attribuant à tour de rôle le soin de faire les soumissions.
Louis est revenu de vacances et s’est intégré dans la nouvelle façon de faire, mais l’adjointe qui depuis 20 ans secondait son patron n’a pas supporté d’avoir 5 patrons et a remis sa démission. Chacun des associés avait une candidate à la succession, et le choix a été difficile. L’atmosphère de travail s’est détériorée, l’entreprise a perdu quelques clients et tous se blâmaient les uns les autres du marasme.
En somme, il y avait trop de coqs dans le poulailler. Deux des quatre nouveaux associés ont décidé de quitter l’entreprise et ont demandé le rachat de leurs actions. Cette opération a causé des problèmes de liquidité, les profits ont fondu, le climat de travail est devenu lourd et perceptible même pour les clients, et bien sûr, les affaires ont continué de péricliter.
La troisième nouvelle actionnaire a fait un épuisement professionnel, on a embauché de nouveaux employés pour remplacer les employés démissionnaires, mais ils avaient moins d’expérience, et tout le travail revenait à Vincent. En outre, l’entreprise perdait de l’argent et Louis reprochait à ses nouveaux associés de manquer de leadership.
Retour à la case départ
Il était plus que temps d’aborder la relève de façon professionnelle. Une nouvelle évaluation comptable a démontré que l’entreprise n’avait plus de valeur. Louis et Vincent sont devenus actionnaires en parts égales, Louis garde le poste de président et s’active à remonter la clientèle, tandis que Vincent assume la direction des opérations ; ils ont réduit le personnel et élaboré une planification stratégique. Ils ont aussi préparé un plan de relève selon lequel Louis transfère à Vincent 10 % des actions chaque année au prix de la valeur au livre.
Durant cette période de transition, Vincent acquiert des compétences en développement des affaires, profite des conseils et de l’expérience de Louis. L’entreprise se redresse graduellement, les profits sont de retour, le climat de travail s’améliore et l’avenir s’annonce positif. Mais ce transfert mal fait aura couté 35 000 $ en frais de justice et comptables, la valeur de l’entreprise est passée de 450 000 $ à 0 $ en 14 mois.
Plusieurs employés expérimentés ont quitté l’entreprise. Louis, qui espérait prendre une retraite, doit reprendre la direction pendant 5 ans, et Vincent doit consacrer plus de 60 heures par semaine afin de redresser l’entreprise.
Le constat du coach
- On ne fait pas un transfert de propriété avant d’avoir complété le transfert de direction et de pouvoir
- Le transfert d’entreprise est un processus qui dure de 5 à 10 ans
- Le propriétaire fondateur doit garder le leadership jusqu’à la fin du transfert de direction
- Le transfert d’entreprise a un impact sur les employés et les clients
- Le repreneur doit avoir une vision à long terme et un modèle d’affaires
