Pacini, a déjà été lauréate au Défi Meilleurs Employeurs et au concours Mercuriades, dans la catégorie Ressources humaines.
Qu’est-ce qu’un employeur de choix ?
Un employeur de choix, c’est d’abord un patron qui motive les gens et qui est une source d’inspiration. C’est aussi une entreprise qui suscite l’admiration. Pour y arriver, il faut clairement afficher ses valeurs afin d’attirer des gens qui sont interpellés par celles-ci.
Pacini prône quatre valeurs : le sens de l’humour, le partage et l’esprit d’équipe (le savoir-être), l’autonomie et les résultats (le savoir-faire), chaque valeur s’illustrant par dix comportements à adopter. Chez nous, nos valeurs sont mises de l’avant de plusieurs façons : demandes d’emploi, évaluations du rendement, activités sociales, etc., de manière à donner le goût aux gens de s’approcher de nous.
Les jeunes gens d’affaires ont souvent tendance à ne pas mettre leurs valeurs à l’avant-plan parce qu’un comptable a dit : « En affaires, ça ne se fait pas. » Les nombreux conseils qui viennent de toutes parts font qu’avec le temps un dirigeant exprime de moins en moins les grandes valeurs qu’il avait au début. À la fin, il ne reste malheureusement qu’une seule valeur : l’argent.
Comment devient-on un employeur de choix ?
On devient un employeur de choix en donnant l’exemple en tout : le fameux walk the talk. Ensuite, il faut faire preuve de transparence en étant vrai. Troisièmement, par l’écoute et la présence. Plusieurs personnes pensent qu’elles écoutent beaucoup, mais il n’en est rien. Écouter en présence, c’est ressentir, c’est vivre ce que les gens qui nous entourent vivent. Souvent, les gens disent qu’il leur est impossible de ralentir, mais c’est faux.
Il y a plein de choses que l’on pourrait déléguer à d’autres. Je pense que l’excuse du manque de temps est un manque de rigueur et de courage. Déléguer, faire confiance, remettre dans les mains d’un autre ce qu’on a bâti demande effectivement beaucoup de courage.
Pour m’aider à faire davantage preuve de rigueur, j’utilise la souffrance. Le manque de rigueur amène toujours de la souffrance : décevoir ses enfants, ses collègues ou soi-même. La procrastination fait également beaucoup souffrir.
Dans mes communications, je suis très transparent sur mes sentiments. On donne de la valeur à ce que l’on dit en exprimant ce qu’on vit vraiment. Un gestionnaire doit être capable de s’exprimer avec les gens qui l’entourent : s’ouvrir, être présent à ce qu’il entend, être à l’écoute, à l’affût de ce qui se passe.
La transparence apporte des résultats marqués. Par exemple, le simple fait de dire qu’on est préoccupé nous force à corriger la situation parce que ce n’est pas agréable. Il faut donc accepter sa souffrance avec transparence, la vivre et la changer. La souffrance génère la conscience qui, elle, amène le changement.
Je ne serai jamais un meilleur gestionnaire que ce que je suis comme père de famille ou comme ami. Il est essentiel pour moi de faire attention à mes amis et à ma famille. Je ne crois pas qu’il y ait un danger à être trop proche de ses employés. Il est toujours plus facile d’observer un arbre lorsque l’on a le nez collé dessus que de regarder la forêt du haut des airs.
Ne pas vouloir être proche de ses employés est aussi fou que de dire : « Je n’aimerai pas trop mes enfants parce qu’ils vont me manipuler et qu’un jour, ils vont s’en aller. » Ces gens-là travaillent pour toi, ils te font vivre et tu as besoin d’eux. Selon moi, c’est au gestionnaire de dire merci à ses employés et non l’inverse.
Comment mobiliser davantage au quotidien ?
Par la présence : entendre le non-dit et ressentir ce qui se passe dans l’entreprise ; marcher doucement et sentir l’énergie. Je visite régulièrement nos restaurants et je suis constamment à l’affût de mes émotions. Je suis là, j’observe, je parle, je rencontre les gens : je suis très présent. Je suis content d’être là, car je sais que je fais une différence en rappelant aux gens qui nous sommes. On ne peut pas vraiment ressentir les choses si on passe en coup de vent. Nous vivons à une époque où les gens veulent s’exprimer et, à titre de gestionnaire, il faut écouter ses employés.
Mais écouter ne signifie pas nécessairement que l’on doive tout changer. Il faut être capable de dire : « Je t’entends, mais tu dois comprendre que je ne réagirai peut-être pas en fonction de ta demande. Mais je suis content de t’entendre. Je ne te garantis pas que je ferai quelque chose avec ça, mais je t’entends. » De plus, la plupart des gens s’expriment autrement que par la parole, soit en arrivant en retard, en manifestant de la fatigue, en marchant doucement ou en ne faisant pas attention à eux. La parole, c’est peu dans l’expression des gens. Il faut porter attention à l’ensemble du message.
Être présent, pour un gestionnaire, veut aussi dire bien dormir, bien manger et être moins stressé. Il suffit parfois de prendre deux ou trois bonnes respirations avant d’entrer au bureau.
Qu’est-ce qui fait de restaurant Pacini un employeur de choix ?
Nous sommes un employeur accessible et aimant. Nous sommes très proches des gens et nous nous préoccupons d’eux. Chaque gestionnaire tente d’être de plus en plus utile pour ses employés et donc, d’être à leur service.
Nous avons également un plan de reconnaissance rigoureusement structuré. Depuis 2003, Pacini a permis à plus de 375 de ses employés de visiter l’Italie, la Californie, Las Vegas, la Virginie, le Chili et les chutes du Niagara à des fins de formation culinaire ou sommelière. Pour 90 % d’entre eux, c’était un premier voyage en avion. Grâce à notre Programme de reconnaissance, nous avons réduit notre taux de roulement du personnel de 140 % en 2000 à 37 % en 2012, soit un des plus bas taux dans l’industrie de la restauration.
Le coût de la non-reconnaissance est cinq fois plus élevé que celui de la reconnaissance. Les gestionnaires n’offrent pas plus de reconnaissance sans doute parce qu’ils ne sont pas vraiment conscients de cela. Sans souffrance, pas d’action !
Les évaluations du rendement s’effectuent une fois par année. Notre formulaire reprend nos quatre valeurs ainsi que les comportements attendus. Chaque employé est noté globalement sur 10 pour chacune des valeurs. On fait la moyenne des deux valeurs du savoir-être et du savoir-faire sur 10, puis on multiplie les deux notes. Les gens doivent atteindre au moins 80 % en 3 ans.
Cette évaluation se fait sous la forme d’une discussion. Je ne me prépare pas d’avance puisque nous nous entendons au fur et à mesure et remplissons le formulaire ensemble. Nous invitons nos employés à élargir leurs horizons en développant leurs forces et en gérant leurs faiblesses. Plus la base est grande, plus la force est solide. Contrairement à ce que l’on pense, ça ne provoque pas de frustrations. L’intérêt se développe avec le temps. N’oublions pas que l’appétit vient en mangeant. Alors, tant que l’employé progresse, il reste.
