L’amnésie organisationnelle : la nouvelle affectation de nos organisations
L’amnésie organisationnelle se définit comme étant la fuite des connaissances critiques principalement à la suite des départs à la retraite. Le « savoir patrimonial » se définit, quant à lui, comme le savoir lié aux ressources possédant des compétences uniques, essentielles, voire critiques pour l’organisation.
Ce savoir est souvent stratégique pour l’organisation, et sa perte peut entraîner une réduction de la performance et mettre en péril la poursuite des activités de l’organisation. Les départs à la retraite ne sont pas la seule raison de l’amnésie organisationnelle, la mobilité des employés doit être considérée comme un autre facteur.
Pour prévenir ce risque, il faut miser sur la mise en place d’une stratégie basée sur le cycle de rétention des connaissances qui permet de cerner « le savoir » important et de déterminer les outils à mettre en œuvre pour le préserver.
Curieusement, la problématique de fuite des connaissances est contradictoire au fait qu’il y a à la disposition, des gens et des organisations, une multitude d’outils de communication, de partage et de réutilisation de l’information et des connaissances.
La gestion des connaissances est considérée comme un facteur clé dans le maintien de la performance organisationnelle. Pour remplacer les éventuels retraités, les ressources recrutées misent sur des documents écrits, des vidéoclips ou toutes sortes d’autres outils de réseautage pour bâtir leur base de connaissances.
L’enjeu organisationnel consiste donc, à faciliter l’extraction et le transfert des connaissances en utilisant ces nouveaux outils.
Dans une démarche de rétention des connaissances, la priorité doit être accordée aux activités stratégiques de l’organisation pour lesquelles le potentiel de remplacement est le plus élevé. Le fait d’être proactif dans la mise en place d’une telle démarche prémunit l’organisation en capitalisant sur sa base de connaissances de façon, à ce que les ressources ciblées soient en mesure de partager, d’apprendre et de créer de la connaissance.
Il faut distinguer deux (2) types de connaissances, soit : les tacites (connaissances intuitives et intangibles liées au savoir-faire et à l’expérience) et les explicites (connaissances codifiées et organisées dans un format standardisé et consignées sur des supports tangibles).
Les connaissances tacites sont difficilement transférables dû au fait qu’elles ne peuvent pas toujours être formalisées ou verbalisées. Les connaissances tacites nécessitent des transformations pour devenir « communicables ».
La littérature fait aussi ressortir certains déterminants intergénérationnels dans le processus de transmission et de valorisation des connaissances, soit : la loyauté envers le savoir des anciens, la maîtrise des technologies, le style d’apprentissage et les perceptions (mérite ou pas d’être fait), chacune des générations n’ayant pas le même vécu par rapport à ces déterminants.
En amont de la démarche de rétention des connaissances, il faut avoir le portrait générationnel et démographique de son bassin d’employés. La gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre consiste à planifier les besoins futurs de l’entreprise en vue de prendre de meilleures décisions en matière de ressources humaines.
Cette gestion permet de connaître ou d’anticiper les départs à la retraite, de favoriser le transfert des compétences et ce, d’autant plus important que le marché de l’emploi fait face à une rareté de la main-d’œuvre spécialisée.
Enfin, il est préférable de favoriser le volet qualitatif au volet quantitatif, permettant aux organisations de disposer de la main-d’œuvre qualifiée en nombre suffisant au moment requis. L’analyse quantitative évalue les ressources requises versus celles disponibles, alors que l’analyse qualitative compare les caractéristiques actuelles des ressources aux caractéristiques requises pour répondre aux besoins futurs.
